查看详情>> 第一部分：班组长的角色认知与职责定位1、企业需要什么样的基层干部2、基层干部角色应具有的基本认识3、班组长的作用及职责4、领导和员工对基层干部的期望5、新任干部应注意的工作事项6、案例：班组长的作用发挥 第二部分：车间班组现场管理1、现场管理的象和范围2、现场管理标准和要求3、现场管理异常案例分析4、如何组织规划现场5、现场定置管理的要点与要求6、现场定置管理的案例图片学习7、5S的含义及作用8、现场实施5S的要点及避免失败的注意事项9、实施5S优秀与不良实际案例图片对照10、案例讨论：海尔OEC管理对我们的启示11、细节决定成败 第三部分：班组日常管理实务与效率提升方法1、讨论与总结：怎样开好班前会2、讨论与总结：如何做好生产的准备工作3、什么是生产线平衡4、如何调节生产的平衡性5、如何进行生产进度的控制6、正确处理生产异常的思路和方法7、提高生产效率的方法总结 8、现场作业“零切换”思路9、如何进行交接班管理10、讨论与总结：现场安全教育的重点 第四部分：急单、插单、短交期订单的解决对策1、如何面对急单、插单和短交期订单2、紧急订单的常规解决办法3、如何有效地缩短生产周期4、单元生产方式具有的明显特点5、单元生产方式的独特作用6、单元生产的不同类型与实际布局7、单元生产方式的实施注意事项 第五部分：生产过程浪费的控制1、案例：成本控制对企业生存的重要性2、现场典型浪费分析与案例解读 3、如何做好现场物料的管理4、现场呆废料产生的原因分析5、管理呆废料的注意事项6、做好现场备品备件的管理，减少浪费7、物耗产生的原因分析8、做好物耗管理应注意的细节9、如何减少生产切换的时间，减少浪费 10、制定物料损耗率与消耗品控制 第六部分：生产过程质量的控制1、班组品质管理的要点2、QCC活动开展的步骤3、现场品质异常处理的正确思路4、现场不合格品的处理思路和方法5、脑力风暴法解决质量问题应注意的事项 6、首件、自检、互检管理的方法 7、不良品控制与品质追溯 第七部分：车间人员的管理1、案例讨论：三个和尚为什么没水吃2、班组长应从哪些方面着手树立自己的威信3、案例：如何解决“我很忙”4、优秀的基层干部应该达到的标准5、人员工作教导四步伐6、表扬的技巧和批评的注意事项7、案例讨论：如何处理问题员工8、如何正确地引导不同类型的员工9、关爱部属的技巧10、案例模拟讨论：如何关心部属 第八部分：OJT员工培训与激励 1、培训员工的十三种模式 2、如何开发现场培训教材 3、培训组织与管理技巧 4、员工的物质激励技巧 5、员工的精神激励技巧 6、外面激励与内在激励有互补 7、员工的职业生涯规划 8、培养有素质的下属 第九部分：班组高效会议技巧与组织沟通技能 1、班组会议三要素 2、班组会议内容及组织管理 3、班组早会管理 4、班组例会管理 5、专案会议管理 6、班组长如何得到上同的信任与授权 7、班组长如何有效提出改善意见 8、班组长如何平衡员工关系与企业利益 9、如何带动下属进行提案改善 10、案例分析：这样的改善有效吗？ 第十部分：班组长个人魅力朔造 1、执行力培养 2、王才-将才-干才 3、班组长“五力模型”分析 5、IQ与EQ分析 6、班组长积极心态塑造 7、班组长的个人时间管理 8、班组长压力情绪处理 6、班组管理的十把金钥匙 第十一部分：情景模拟 （30-60）分钟模拟演练与自我回馈

查看详情>> 第一部分：现场管理的六个终极目标 第二部分：现场管理的五个核心要素 第三部分：现场管理者能力素质模型分析 1、什么是现场 2、职业化的现场管理行为 3、现场管理者的使命 4、现场管理类型分析 5、现场管理的牲征 6、赢利现场的十个关键要素分析 第四部分：现场管理技能之一 --- 日常管理技能 1、现场工作教导（方法从教导着手） 2、现场早会管理（一日之季在于晨） 3、现场作业指导（SOP与QC同步化） 4、现场模治具管理（磨刀不误砍材功） 5、现场“9S”管理（清扫也是点检） 6、现场工作改善（挖掘新的思路） 7、现场设备保养（稼动率OEE须先行） 8、现场工作计划（无规则不成方圆） 9、现场工作交接（输送带效果） 第五部分：现场管理技能之二 --- 品质管理技能 1、基于质量取取胜的现场管理 2、质量管理的三个演变阶段 3、现场品质不良的十大病因 4、产生品质问题的五大因素分析 5、四大品质成本管理分析 6、品质预防的六大方法 7、现场品质追溯 第六部分：现场管理技能之三 --- 效率管理技能 1、现场效率低下的十个拐点 2、提高劳动效率的六个关键要素 3、效率提升四步法 4、实战案例：切铜管案例分析 5、现场妥善排班的方法 6、实战案例：电器人员排班案例分析 7、如何进行现场作业切换 8、实现“零”切换的思路 9、“零”切换案例分析 第七部分：现场管理技能之四 --- 成本管理技能 1、现场必备的成本意识 2、现场总体成本分析 3、现场成本管理的六大步伐 4、现场降低成本的趋势分析 5、降低成本的循环效应 6、现场成本对象识别 7、生产现场的隐型成本分析 8、生产现场的显型成本 9、如何从生产中控制成本 10、如何从现场中发现浪费 11、成本控制的三大方法 12、如何处理不良物料 13、消除生产系统损耗 第八部分：现场管理技能之五 --- 交期管理技能 1、生产能力计算 2、设备产出能力指数 3、有效产能分析 4、标准生产排期 5、生产现场分析与解培 6、生产现场标准排期案例分析 第九部分：现场管理技能之六 --- 安全管理技能 1、现场险情识别 2、现场危害控制的四种方法 3、现场安全检查 4、事故报告流程 5、现场安全改善 6、安全控制与改善案例分析 第十部分：现场管理技能之七 --- 士气管理技能 1、现场管理案例分析 2、树立现场管理者的管理威信 3、准确把握员工的期望值 4、激励员工的两大法宝 5、员工精神激励的七种有效方法 6、员工激励的其它方法 第十一部分：现场管理技能之八 --- 流程管理技能 1、流程改善的四个原则 2、人员动作的经济原则 3、提高人员稼动率 4、提高设备稼动率 5、提高流程稼动率 6、人员定岗风险分析 7、人机有效配置 8、有效运用IE七大工具进行流程改善 9、IE七大手法改善案例分析 第十二部分：现场管理技能之九 --- 标准化管理技能 1、生产现场“首件”标准化管理 2、生产现场“自检”标准化管理 3、生产现场“互检”标准化管理 4、现场标准管理看板 5、执行标准化作业 6、现场标准化的八大步骤 7、现场目视化管理技能 第十三部分：现场管理技能之十 --- “7S”管理技能 1、日本企业成本的三大法宝 2、“7S“管理的工具 3、现场红牌作战 4、“五现”主义 5、PDCA管理循环分析 6、检查表法 7、发动阶段管理 8、宣传造势 9、三大具体实施方法 10、 纳入正常管理活动 第十四部分：现场模拟

查看详情>> 一． 仓储作业区域管理 1．仓储的作用和意义 2．仓储的机能 3．仓储“5S”管理 4．仓储人员管理 5．仓储安全管理 6．货物保管场所的分类原理 7．固定型和流动型的存货方式 8．货区布置的4项基本思路 9．货区的平面及空间布置形式 10． 物品堆码的6项基本要求 11． 7种常见的货品堆码方式 二． 仓储业务管理 1．入库前的准备事项 2．如何确定入库物品的抽检比例 3．实物验收操作手法 4．如何办理库存手续 5．仓库理货的九大内容 6．物品储存的位置安排 7．货物出库的335原则 8．物品储存中的盘点作业 9．库存盘点分析 10． 物料编码 11． 仓储作业流程 12． 仓储日常管理八步曲 《1》第一步曲---追  《2》第二步曲---收  《3》第三步曲---查  《4》第四步曲---储  《5》第五步曲---捡  《6》第六步曲---发  《7》第七步曲---盘  《8》第八步曲---退 三． 仓储库存控制技术 1．什么是订货点技术 2．定量订货法模型 3．定时订货法控制参数的确定 4．定量订货法的优缺点 5．定期订货法模型 6．经济订货周期的确定法则 7．库存物资ABC分析 8．库存ABC分析的五大依据 9．计算ABC物资的步骤 10． 案例分析“XX公司库存ABC分析图” 11． 美国泰科公司物料ABC分析法 12． 实施物料ABC分析法的作用 13． 库存价值数据分析 14． 库存控制流程 15． PDCA持续改进 四． 仓储成本管理 1．生产型和销售型企业仓储成本构成 2．仓储持有成本框架体系 3．订货或生产成本 4．何为缺货成本 5．什么是在途库存持有成本 6．降低仓储成本的5项基本措施 7．仓储安全存量分析控制 8．仓储最高存量分析控制 9．仓储最低存量分析控制 10． 仓储存量管制的四个核心 11． 仓储零库存的追求和意义 12． 戴尔公司实现“零库存”分析 五． 仓储库存管理 1．库存是资产还是万恶之源 2．挑战零库存 3．库存在企业管理中的战略地位 4．库存的浪费 5．库存结构分析 6．DOS库存供应开数 7．在手库存与库存配货率 8．在手库存与物料短缺 9．物料短缺原因分析 10． 制造业配货率分析 11． 呆料形成的十大原因 12． 呆料预防的八大对策 六． 仓储库存解决策略 1．库存源于销售预测 《1》 五大定性预测法 《2》 六大定量预测法 《3》 24种库存预测法分析 2．库存源于生产计划 《1》 综合生产计划 《2》 主生产计划 《3》 三大主要生产计划模式 《4》 生产流程再造实例分析 《5》 影响生产计划实施的两大障碍分析 《6》 物料品质控制的九大原则 《7》 确保物料交期的六大措施 《8》 生产计划的两个子计划 《9》 MRP的基本原理 《10》BOM简化图及结构模式 《11》MRP库存解决方法 《12》看板生产与在制品零库存 3．库存源于采购方式 《1》 寄售库存方式 《2》 化管库存方式 《3》 保税仓库 4．需求拉动的库存策略 《1》 销售点数据分析 《2》 生产采购部门汇总分析 七． 仓储库存关键绩效指标管理 1．仓储管理绩效评估 2．仓储KPI之一---库存周转率 3．仓储KPI之二---及时发货率 4．仓储KPI之三---帐卡物相符率 5．仓储KPI之四---月均存量率 6．仓储KPI之五---年均存量率 7．仓储KPI之六---库存品数量完好率 8．仓储KPI之七---库存品质量完好率 9．仓储KPI之八---仓库有效面/容积利用率 10． 仓储KPI之九---库存品运输质量保证率 八． 仓储管理职能沟通 1．仓储与采购 2．仓储与运输配送 3．仓储与生产 4．仓储与客户服务 5．仓储与各部门沟通的现实解决之道

查看详情>> 第一部分：成本意识 --- 缩减总动员 1、案例剖析：餐馆的成本在哪里？ 2、情景一：利润越大越好 3、情景二：要货真价实 4、情景三：要效率最好 5、情景四：花最少的钱得到它 6、情景五：实现利润最大化 7、企业的利润流程与生产利润 8、钱在哪里？ 9、生产成本管理的公式 10、目前企业的成本现状分析 11、案例分析：营销经理与产品经理的对话！ 12、实质分析：企业现场“临渴掘井” 13、企业经营的本质 第二部分：成本模式 --- 112精细剖析 1、20种与时间有关的直接浪费现象 2、来自企业9种创意浪费和现象 3、材料与供应品管理19种浪费现象 4、机器与设备的19种浪费现象 5、人力的5大浪费现象 6、与意外事故有关的16种浪费现象 7、缺乏合作的10大浪费现象 8、初期管理不当的14 大浪费现象 第三部分：成本基因 --- 流程再造与控制 1、流程 # 过程 2、国内企业五大现状 3、企业成本项目分解 4、降低成本的循环效应 5、成本对象识别 6、流程控制的12大成本法则 7、生产流程平衡原则 8、流程再造技术的三个核心要素 9、“一个流”的三大支柱点 10、 生产线效率的认识 11、 真效率与假效率 12、 个别效率与整体效率 13、 加工流程再造模式 14、 制造过程四大分析技术 15、 流程再造成的12种方法 16、 标准符号在流程中使用 17、 制定流程分析表 18、 不同加工类型生产线的作业配置原则 19、 全工序自理作业方式 20、 多品种自理作业方式 21、 单人多机作业方式 22、 单一工序单人操作作业方式 第四部分：成本黑手 --- 消除潜在浪费 1、改变现场浪费意识 2、生产现场隐形成本 3、生产现场显形成本 4、生产现场八大浪费分析 5、不良品浪费的精细化控制策略 6、过量生产浪费精细化控制策略 7、加工浪费精细化控制策略 8、搬运浪费精细化控制策略 9、库存浪费精细化控制策略 10、动作浪费精细化控制策略 11、等待浪费精细化控制策略 12、缺货浪费精细化控制策略 13、动作经济的22个原则分析 第五部分：成本改进 --- 标准化探索 1、如何让员工按标准化作业 2、生产标准化制定的十个步骤 3、案例分析：为什么标准化维持不久？ 4、透过标准工时定额创造效率 5、标准工时的结构与分析 6、工时定额的制定与宽放原则 7、现场抽样与工作抽样 8、现场物品管理目视化 9、现场设备管理目视化 10、 现场作业管理目视化 11、 现场安全管理目视化 12、 现场质量管理目视化 13、 目视管理的工具 14、 目视管理的水准 15、 现场标准化看板管理 16、 看板方法与看板流动 17、 看板管理图示 18、 如何从生产中控制成本 19、 如何从现场中发现浪费 20、 现场成本控制的三大方法 21、 消除系统损耗 22、 回收品分类与再利用 23、 作业标准与标准作业的分析 24、 标准作业表 25、 ************现场精细化成本模型 第六部分：成本细节 --- 4M1E改善 1、问题意识与问题误区 2、生产现场如何发现问题 3、观察3UMEMO的技巧 4、七大部门与生产部门的成本节点 5、控制现场人员成本 6、人员成本控制的细节要素 7、如何发现人员过多-案例分析 8、现场无绩效员工管理 9、建立现场岗位竞选制度 10、现场设备的六大显形浪费 11、设备综合效率OEE分析与改进 12、设备平均失效时间分析 13、设备平均修复时间分析 14、现场设备“0”故障五大对策 15、现场生产能力计算 16、现场生产计划产能分析 17、现场生产有效产能分析 18、现场标准生产排期 19、生产基准交货期计划 20、生产交期基准日程表 21、生产制程分析与剖析 22、生产人员精细成本控制20招式 23、生产设备精细成本控制6招式 24、生产材料精细成本控制21招式 25、生产作业方法精细成本控制19招式 第七部分：成本之路 --- 精细化策略 1、分组模拟（人员精细化成本控制策略） 2、分组模拟（设备精细化成本控制策略） 3、分组模拟（材料精细化成本控制策略） 4、分组模拟（方法精细化成本控制策略） 5、分组模拟（现场生产浪费精细化成本控制策略） 6、各组精细化案例成果分析与点评

查看详情>> 第一部分：质量意识 1、质量缺陷案例分析 2、质量意识（影片分析） 第二部分：全面质量管理的四个基本要求  1. 全员参与  2. 全过程的质量管理 3. 全组织的质量管理 4. 多方法的质量管理 第三部分：全面质量管理八大原则 1. 以客户为关注焦点 2. 领导作用 3. 全员参与 4. 过程方法 5. 管理的系统方法 6. 基于事实的决策方法 7. 持续改进 8. 与供方互利关系 第四部分：全面员质量管理的十大支柱 1. 量产性评价  2. 作业指导书  3. 过程控制  4. 检查管理  5. 再生材料管理  6. 长期在库品管理  7. 4M变更  8. 异常管理  9. 品质月报  10. 纠正与预防  第五部分：全面质量管理的推进方法 1. 望闻问切——我们的问题在哪里？  2. 寻根刨底——立场错了，结果错了  3. 工艺改善——细节决定成败  4. 品质提升——立竿见影的方法  5. 系统管理——品质恒定的保证  6. 解决问题的思考方法 7. 标准化的概念  第六部分：全面员质量管理第一阶段---品质预防管理 1. 客户订单评审 2. 工程设计开发标准 3. 生产4M1E验证 4. 供应商质量考评 5. 生产计划衔接 第七部分：全面质量管理第二阶段---制造过程控制 1. 进料检验控制 2. 物料库存控制 3. 生产过程控制 4. 巡检过程督导 5. 不良品控制 6. 入库检验控制 7. 出货检验控制 8. 品质功能测试控制 第八部分：全面质量管理第三阶段---服务品质管理 1. 客诉品质管理 2. 售后服务管理 3. 促进客户二次消费 4. 建立终极客源 5. 实现互利双赢 第九部分：全面质量管理第四阶段---品质改善管理 1. “QCC”品质小组管理改善 2. 企业品质提案改善 3. “8D”品质改善 4. P—D—C—A品质改善 5. 旧的QC七大手法 6. 新QC七大手法 第十部分：全面员质量管理第五阶段---品质流程再造 1. 检查出来的：事后把关 2. 制造出来的：过程控制 3. 设计出来的：事前预防 4. 管理出来的：流程化管理 5. 经营出来的：决策战略管理 6. 习惯出来的：企业文化建设 第十一部分：全员质量管理展开 - 零缺陷质量管理 1. 公司各层人员的任务 2. 零缺陷品质管理诊断  3. 零缺陷品质管理教育  4. 零缺陷品质系统监察  5. 什么是零缺陷品质改善？  6. 目视管理与看板管理  7. 品质例会  8. 品质预测  第十二部分：全面质量组织设计与变革管理 1. 品质机构设置的原则 2. 基于全员品质管理机能设置 3. 流程化品质机制 4. 有效的品质管理机制 5. 职能化组织与流程化组织的区别 6. 品质人员管理模式 7. 品质人员的职业生涯规划 8. 品质人员职位互动管理 第十三部分：全面质量目标制定与分解 1. SMART目标五原则 2. 品质目标特性管理 3. 制定品质目标的益处与方式 4. 品质目标的定性指标 5. 外部品质目标与内部品质目标分解 6. 目标设定阶段性的原则 7. 品质目标8个推行过程 8. 品质目标实施过程 9. 横向连接式品质目标管理 10. 品质目标推行的5个步骤 11. 品质目标分解12步 第十四部分：全面质量成本管理 1. 鉴定（评价）成本 2. 预防成本 3. 内部故障成本 4. 外部故障成本 第十五部分：全面质量日清管理 海尔质量日清管理分析 第十六部分：建立以品质为导向的TQM企业文化 1. TQM企业文化建立要素 2. TQM企业文化建立流程 3. 知名企业TQM企业文化分享

查看详情>> 第一阶段：品质意识与品质体系建设（两天） 现场调研 1、调研问题诊断 2、班组长座谈会议 3、现场异常分析 4、问题点初步回馈 序号 培训主旨 具体内容 1 品质意识 1、品质管理在企业中的地位 2、品质是生产出来的 3、品质是设计出来的 4、品质是管理出来的 5、品质在我手中，安全在我心中 案例分析：品质意识影片 案例分析：品质缺陷是如何形成的 案例分析：为什么品质是生产出来的 2 品质管理 阶段分析 1、品质检验阶段---QC  2、统计质品质控制阶段---SQM  3、全面品质管理阶段-----TQM 讨论分析：品质异常发生的时机 讨论分析：品质异常协调处理的障碍 讨论分析：公司现在所处的品质阶段 3 品控组织 与 变革管理 1. 品质机构设置的原则 2. 基于全员品品质理机能设置 3. 流程化品质机制 4. 有效的品质管理机制 5. 职能化组织与流程化组织的区别 6. 品质人员管理模式 7. 品质人员的职业生涯规划 8. 品质人员职位互动管理 案例：东莞企业的品质组织设计 案例：他们的品质问题出在哪里？ 案例：广州一企业品质变革具体步骤 4 品质管理 人员素质模型 1. 品质管理职业化  2. 品质管理者的角色认知 3. 质品质管理人员应具备的涵养 4. 品质管理人员类型分析 5. 品质管理在企业的定位 6. 质品质问题意识与突破 案例：总经理为什么让他辞职 案例：日本退货是怎么回事 案例：品保人员为什么一提李经理都故意避之 5 品质管理 八大原则 1. 以客户为关注焦点 2. 领导作用 3. 全员参与 4. 过程方法 5. 管理的系统方法 6. 基于事实的决策方法 7. 持续改进 8. 与供方互利关系 案例：迪士尼为什么验厂不合格 案例：王主管在陪同客人巡验时应该如何做 案例：广州本田的品质管理策略 6 品质拓展 1、室内小范围拓展训练特训 2、构建统一的企业品质管理体系 3、锻炼品质管理人员的管理责任心 7 课后作业 1、以自己工作现场为例：编制本人的工作职务说明书 2、依工作范围内任一现象为例：制作品质管理条例 问题剖析与解答60分钟！ 现场点评分析30分钟！ ################################################################ 第二阶段：品质推进与品质预防管理（两天） 现场调研 1、调研问题报告 2、上期作业回馈 序号 培训主旨 具体内容 1 品质推进 四项要求 1. 全员参与  2. 全过程的品质管理 3. 全组织的品质管理 4. 多方法的品质管理 案例：员工为什么不重视品质 案例：他们的品质方法对吗？ 2 品质推进 七大方法 1. 望闻问切——我们的问题在哪里？  2. 寻根刨底——立场错了，结果错了  3. 工艺改善——细节决定成败  4. 品质提升——立竿见影的方法  5. 系统管理——品质恒定的保证  6. 解决问题的思考方法 7. 标准化的概念  案例：我们的问题在哪里？ 案例：请找出这家公司的品质异常细节点 3 品质“日清” 管理细节 1. 品质日清管理的范畴 2. 供应商品质管理 3. IQC进料检验管理 4. 检验抽样水准 5. 抽验比例 6. 特殊品抽检比例 7. 产品实物验收控制 8. 产品品质验收依据 9. 品质检验记录 10. 品质不良的研判 11. IPQC制程品质管理 12. 出货品质管理 13. ＱＣ品质稽核 14. 不良品管理 15. 品质培训管理 16. 建立品质培训机制 17. 品质培训的类型 18. 品质培训的形式 19. 品质培训效果评估 20. 品质客诉 21. 测量仪器管理 22. 品质绩效评估 23. 品质绩效管理流程图 24. 品质绩效评估结果考量 25. 业绩评价技巧和方法 海尔“品质日清”点评分析 案例：A公司的品质流程与B公司品质流程哪个更合理 案例：他们的公司为何制程没有设计检验点 案例：品质记录这样合理吗？ 4 品质管理 十大支柱 1. 量产性评价  2. 作业指导书  3. 过程控制  4. 检查管理  5. 再生材料管理  6. 长期在库品管理  7. 4M变更  8. 异常管理  9. 品质月报  10. 纠正与预防  案例：一企业量评价结构图示范 案例：再生材料是如何利用的 案例：这样的品质月报为什么起不到作用 案例：在存品是这样管理的 5 品质成本管理 1. 品质成本—零浪费的思想 2. 以品质成本为导向的赢利模式 3. 品质成本四大类别 4. 鉴定（评价）成本 5. 预防成本 6. 内部故障成本 7. 外部故障成本 8. 典型的质量成本结构 9. 品质成本分析 10. 品质成本从预防开始 11. 品质的浪费成本 案例：他们的品质成本是属于哪个象限 案例：内部故障成本的真正关注点 案例：预防成本价值点考量 6 品质预防 六个考量点 1、基于品质取取胜的现场管理 2、现场品质不良的十大病因 3、产生品质问题的五大因素分析 4、四大品质成本管理分析 5、品质预防的六大方法 6、现场品质追溯 案例：海尔品质意识管理 案例：100人企业是如何管理品质的 案例：品质是设计与生产出来的 7 课后作业 3、以自己工作现场为例：制作品质预防管理办法一份 4、列出自己工作现场的品质浪费细节不少于20条 5、列出自己工作现场品质4M1E发生异常因素及初步解决方案 问题剖析与解答60分钟！ 现场点评分析30分钟！ ################################################################ 第三阶段：品质过程控制与品质改进（两天） 现场调研 1、调研问题报告 2、上期作业回馈 序号 培训主旨 具体内容 1 制造过程 品质控制 1. 进料检验控制 2. 物料库存控制 3. 生产过程控制 4. 巡检过程督导 5. 不良品控制 6. 入库检验控制 7. 出货检验控制 8. 品质功能测试控制 案例：进料检验资料库 案例：不良品为什么没有得到流程控制 案例：制程标准为什么与出货标准不统一 2 品质目标 分解与执行 1. SMART目标五原则 2. 品质目标特性管理 3. 制定品质目标的益处与方式 4. 品质目标的定性指标 5. 外部品质目标与内部品质目标分解 6. 目标设定阶段性的原则 7. 品质目标8个推行过程 8. 品质目标实施过程 9. 横向连接式品质目标管理 10. 品质目标推行的5个步骤 11. 品质目标分解12步 案例：AAA公司品质目标分解 案例：品质目标为什么连续三年不达标 案例：如何通过细节控制品质目标的实现 3 品质流程 再造技术 1. 检查出来的：事后把关 2. 制造出来的：过程控制 3. 设计出来的：事前预防 4. 管理出来的：流程化管理 5. 经营出来的：决策战略管理 6. 习惯出来的：企业文化建设 案例：事后把关的病因 案例：他们是如何做到有效预防的 4 服务品质 管理统筹 1. 客诉品质管理 2. 售后服务管理 3. 促进客户二次消费 4. 建立终极客源 5. 实现互利双赢 案例：移动与联通的品质服务 案例：海尔的品质服务管理 案例：格力空调品质与服务是如何对接的 5 零缺陷 品质管理 1. 公司各层人员的任务 2. 零缺陷品质管理诊断  3. 零缺陷品质管理教育  4. 零缺陷品质系统监察  5. 什么是零缺陷品质改善？  6. 目视管理与看板管理  7. 品质例会  8. 品质预测  案例：如何开品质例会 案例：品质管理看板的运用 6 品质行为 全面控制 1. 制程品质“首件管理” 2. 制程品质“自检管理” 3. 制程品质“互检管理” 案例：富士康的品质检验管理 案例：信隆的品质过程管理 案例：东莞一企业的品质管理方案 7 课后作业 1、请制作一份品质目标方案与具体执行步骤 2、请列出工作中不合理的质量检验流程并完善改进方案 问题剖析与解答60分钟！ 现场点评分析30分钟！ ################################################################ 第四阶段：品质工具与质品质文化（两天） 现场调研 1、调研问题报告 2、上期作业回馈 序号 培训主旨 具体内容 1 品质标准 统一化 1、原料品质标准统一化 2、半成品品质标准统一化 3、成品品质标准统一化 4、委外产品质品质标准统一化 5、建立样品品质标准 6、部门间品质标准协调 2 品质管理 办法 1、品质异常协调管理办法（提供参考办法） 2、品质预防管理办法（提供参考办法） 3、品质前置物料管理办法（提供参考办法） 4、在库品质量预防管理办法（提供参考办法） 5、品质先前管理会议 3 品质管理工具 1、QC七大手法工具（现场模拟） 2、新QC七大手法工具（现场模拟） 3、PDCA品质管理工具（现场模拟） 4、DMAIC品质管理工具（现场模拟） 5、5W2H品质管理工具（现场模拟） 4 品质活动 1、QCC质品质活动启动（手把手模拟） 2、8D品质管理活动启动（手把手模拟） 3、TQM全面品质体系活动构建 5 品质文化 构建 1. TQM企业文化建立要素 2. TQM企业文化建立流程 3. 知名企业TQM企业文化分享 6 国内外 知名企业 品质管理 分析与借鉴 1、SONY公司的品质管理分析 2、MOTO公司的品质管理分析 3、Lenovo公司的品质管理分析 4、Haier公司的品质管理分析 5、DELL公司的品质管理分析 6、Foxconn公司的品质管理分析 7 课后考试 1、考试题满分为100分，80分以下为不及格 2、品质管理人员现场互动 问题剖析与解答60分钟！ 现场点评分析30分钟！

查看详情>> 第一部分：现代采购革新管理  1、 现代采购管理所面对的挑战  2、 现代采购的管理要求 3、 现代采购管理的基本原则  4、 传统采购与现代采购的本质区别 5、 采购管理面对的新环境与新战略 第二部分：采购供应市场调研 1、供应市场调研-采购利剑 2、IBM供应市场调研分析与评价 3、供应市场调研的价值与特性 4、供应市场调研的流程 5、供应市场调研表格设计 6、抽样调研与撰写调研报告 7、基于价格成本供应市场调研分析 8、采购市场调研的过程控制 9、调研案例分析与评估 10、现场调研模拟与考核 第三部分：公司战略与采购战略 1、公司战略与采购战略的关系 2、采购战略决定公司战略 第四部分：采购成本管理 1、双赢的采购成本管理 2、通过供应商群体精简降低采购成本 3、通过产品(ABC)分类降低采购成本 4、通过供应商早期参与降低采购成本 5、通过目标成本法降低采购成本 6、通过电子招标降低采购成本 7、通过集权采购降低采购成本 第五部分：采购实操技术管理  1、定量采购战略技术 2、定期采购战略技术 3、供应商信息化战略采购技术 4、用户库存战略采购 5、供方存货战略采购 6、安全采购战略 第六部分：采购流程管理 1、流程的概念及重要性  2、采购流程的BPR分析 3、采购申请（PO、PR）流程管理  4、验收流程 5、付款流程 6、采购权限管理 第七部分：采购供应商管理 1、供应商管理指标 2、供应商管理标准框架（7+1模型） 3、如何选择供应商 4、确定关键的资源需求 5、确定资源的战略 6、确定潜在的供应商 7、限制供应商的范围 8、确定评价和选择的方法 9、选择供应商 10、如何进行供应商评估 第八部分：采购质量管理  1、采购质量的验证 2、供应商认证体系 3、供应系统组织与管理 4、采购产品接受与拒绝记录 5、质量工具应用 6、质量过程控制 7、供应商质量管理过程 8、实物验收质量管理过程 9、采购质量异常处理对策 10、全面采购质量控制预防 第九部分：采购风险管理 1、采购日常运作管理的关键监控点 2、供应商违约与赔偿（索赔） 3、采购与供应商管理绩效测量体系的建立 4、建立采购报表制度 5、采购风险的防范与控制 6、采购风险的种类与预防方法 7、采购审计 8、建立定期内部、外部审计制度  9、采购腐败的预防措施 第十部分：零成本采购价格管理技术 1、询价的四个原则 2、底价的制定与询价技巧 3、ERP价格分析流程 4、采购价格六种分析模式 5、采购价格制定的30个关键技术 6、如何预防供应商的报价陷阱 7、货比三家与价比三家策略模型 8、采购报价的基本原则 9、如何制定采购底价 10、以小博大的五种砍价策略 第十一部分：采购谈判技术 1、采购人员冲突处理技巧 2、采购人员人际关系处理技巧 3、采购谈判三种过程分析 4、设计有效的谈判方案 5、采购谈判定义需求与技巧 6、采取降价谈判的三大时机 7、采购谈判前三项谋略 8、采购谈判操作技巧 9、供应商应对实用技巧 10、谈判手法心态的四个基础 11、学员分组模拟议价演练 12、成功采购商务谈判的十大要点 13、采购商务谈判的十四大应对策略 14、采购商务谈判的沟通技巧 15、采购商务谈判的原则 16、谈判的目标 第十二部分：采购与供应链管理的一体化 1、 建立面向供应链一体化的高效采购体系 2、 供应链合作关系与传统供应商关系的比较 3、 按库生产方式下的采购管理 4、 按单生产方式下的采购管理 5、 按单设计生产方式下的采购管理 6、 准时采购（ JIT ）和看板（ KANBAN ）的基本原理 7、 JIT 采购与传统采购的比较分析 8、 JIT 采购的常用策略 9、 JIT 采购和看板管理的运作体系设计 第十三部分：采购绩效管理 1、采购部绩效管理方案 2、采购部绩效管理考核指标 3、采购部绩效管理考核指标量表 4、采购经理、主管绩效考核管理方案 5、采购专员绩效考核管理方案 6、采购经理、主管绩效考核指标 7、采购经理、主管绩效考核指标量表 8、采购专员绩效考核指标 9、采购专员绩效考核指标量表 10、供应商管理人员绩效考核管理

查看详情>> 第一阶段：班组体系建设与班组长职业素养（两天） 现场调研 1、调研问题诊断 2、班组长座谈会议 3、现场异常分析 4、问题点初步回馈 序号 培训主旨 具体内容 1 工作关系 与 工作危机 1、工作危机与责任心培养 2、管理危机与淘汰机制 3、个人危机与新型主管 案例：他们为什么找不到工作 案例：他为什么总是在找工作 案例：他为什么总是在加班 2 班组长角色认知 1、重新定位自己 2、职业定位与角色认知  3、职场中的管理坐标 4、找出新差距并缩小差距5、积极工作心态培养 6、工作中的时间管理技巧 案例：请问张主管错在哪里？ 案例：李主任那么辛苦，为什么最后却被经理辞退？ 案例：王成进入公司才一年现在已经成为了车间主管 3 现场员工管理技巧 1、80后员工的管理模式 2、80后员工的工作安排技巧 3、老员工管理模式与技巧 4、多能工管理模式与技巧 5、技术员工管理模式与技巧 6、员工加班管理技术与应对 7、搬运与备料员工管理技巧 8、计件员工管理模式与技巧 9、计时员工管理模式与技巧 10、培养员工自我管理能力 案例：员工为什么早会上与李组长对抗！ 案例：小李奖了100元资金却为什么辞职！ 案例：安排员工去其它车间支援，为什么都不去！ 4 现场管理 实用沟通 五项全能技术 1、管理沟通基本要领 1)、上行沟通：如何与上级沟通 案例：请示与汇报要点 2)、平行沟通：如何与平级沟通 案例：争取他人合作 3)、下行沟通：如何与下级沟通 案例：管理说服7式 4)、一对一沟通：业绩辅导谈话 案例演练：苏格拉底式经典4问 5)、一对多沟通：精彩发言要领 2、起点：沟通从心开始 3、人类行为密码图 4、找准沟通四大心理热键 5、理解从倾听开始 案例：管理沟通10大平台 5 班组管理人员 积极心态培养 1、何为积极的心态 2、积极心态的五项基本要求 3、何为消极心态 4、避免消极心态的十个关键技术 5、工作中的心态塑造 案例：保险公司 # 制造企业 案例：日本生产企业员工工作习惯 6 员工冲突与 员工关系管理 1、冲突=矛盾/沟通 2、冲突与冲突管理 3、冲突管理五项基础 案例：冲突管理从沟通开始 案例：如何征服反对意见？案例：军事会议的启示…… 7 OJT员工培训 与激励 1、培训员工的十三种模式 2、如何开发培训教材 3、培训组织与管理技巧 4、员工的物质激励技巧 5、员工的精神激励技巧 6、外面激励与内在激励有互补 7、员工的职业生涯规划 8、培养有素质的下属 案例：广州一公司员工培训结构 案例：一塑胶企业员工行为规范图 案例：中小企业的员工激励模式 8 高效会议技巧 1、会议准备 2、会议三要素养 3、会议内容及组织管理 4、早会管理 5、例会管理 6、专案会议管理 案例：富士康早会如何进行 案例：广州本田例会管理制度 9 班组长 时间管理 技巧 1、工作时间的设计 2、工作计划安排 3、时间管理的原则 4、岗位说明书 5、目标设定与分配实施 6、时间潜能分析 案例:沃尔玛职员的职务说明书 案例:佛山电子企业工作时间计划表 案例：长虹集团班组长时间管理圆饼图 10 班组管理 压力 与 个人情绪处理 1、工作中产生的压力来源 2、有效缓解压力的五种方法 3、如何控制自己的情绪 4、压力与情绪的关系 5、自我检验 案例:林浩为什么突然休克在了现场 案例:他们都是如何在工作中缓解压力的 11 班组长 个人魅力朔造 1、执行力培养 2、王才-将才-干才 3、管理者的五要素 4、五力模型分析 5、IQ与EQ分析 6、管理的十把金钥匙 案例：深圳信隆管理模式的探索 案例：华为公司的干部职务说明书探索 案例：蒙牛挤奶现场 问题剖析与解答60分钟！ 现场点评分析30分钟！ 第二阶段：班组长日常工作技能演练（两天） 现场调研 1、调研问题报告 2、上期作业回馈 序号 培训主旨 具体内容 1 九大日常 工作突破 1、现场工作教导（方法从教导着手） 2、现场早会管理（一日之季在于晨） 3、现场作业指导（SOP与QC同步化） 4、现场模治具管理（磨刀不误砍材功） 5、现场“9S”管理（清扫也是点检） 6、现场工作改善（挖掘新的思路） 7、现场设备保养（稼动率OEE须先行） 8、现场工作计划（无规则不成方圆） 9、现场工作交接（输送带效果） 案例：富士康公司生产现场图片分析 2 班组管理 六个终极目标 1、品质管制六大方法 2、效率提升六个关键 3、成本缩减七个支柱 4、交期确保四项计划 5、安全杜绝五个手法 6、士气打造两个方面 案例：海尔品质“日清” 案例：现场“零”切换 案例：本田现场成本节省方案 案例：急单、插单与临时单的应对 3 班组管理 五大核心要素 1、人员的资本管理 2、设备的弹性管理 3、材料的调配管理 4、方法变革与寻找新方法 5、环境保持与7S提升 案例：无绩效人员管理 案例：材料不到位怎么办 案例：真效率与假效率 案例：生产流程再造与改善 4 目视看板 与 标准化管理 1、生产现场“首件”标准化管理 2、生产现场“自检”标准化管理 3、生产现场“互检”标准化管理 4、现场标准管理看板 5、执行标准化作业 6、现场标准化的八大步骤 7、现场目视化管理技能 案例：信隆公司的首件与自主检查管理 案例：富士康公司的生产看板管理 案例：南海公司的目视管理图片 案例：造纸厂的异常图片展示 5 班组长 管理工具 1、问题分析工具的使用 2、5W2H工作管理模式的使用 3、QCC及8D小团队改善 4、现场抽样分析表 5、工作履历表作用 6、现场问题纠正与改善单 7、PDCA工具在现场的运用 8、合理使用工作交接表 9、提案改善推行与流程 10、工具卡与流动卡的运用 案例:各组实地模拟工具的使用 案例:设备问题分析与根治 案例:异常履历表使用与品质先前会议结合 6 班组 工作计划 1、班组工作计划五步伐 2、确立目标的SMART法则 3、如何拟定班组工作计划 4、工作计划拟定的三个原则 5、如何制定班组工作计划 6、班组工作计划如何实施 7、案例：岗位之间的接口处理 8、案例：执行工作计划的“炉火效应” 7 班组 6S管理 1、整理的步骤与要领（案例图片分析） 2、整顿的步骤与要领（案例图片分析） 3、清扫的步骤与要领（案例图片分析） 4、清洁的步骤与要领（案例图片分析） 5、素养的步骤与要领（案例图片分析） 6、安全的步骤与要领（案例图片分析） 7、5S与 6S对接管理（案例图片分析） 8、7S目标化推行与落实、关键要素列举 8 班组一日 管理 1、提前进入现场的细节处理 2、上班前的工作准备事项 3、上班中的工作巡查与督导技术 4、下班前的工作任务排查 5、下班后的现场清点与总结 6、次日工作计划与早会单填写 7、员工当日绩效考评与奖惩 8、当日不良品处理与总结 9、当班工作回馈与下班工作交接 案例：富士康现场班组长一日管理 案例：TCL的早会管理模式 案例：济南一公司班组长一日管理表 问题剖析与解答60分钟！ 现场点评分析30分钟！ 第三阶段：班组长现场改善技能提升（两天） 现场调研 1、调研问题报告 2、上期作业回馈 序号 培训主旨 具体内容 1 班组品质 改善技能 1、基于质量取取胜的现场管理 2、质量管理的三个演变阶段 3、现场品质不良的十大病因 4、产生品质问题的五大因素分析 5、四大品质成本管理分析 6、品质预防的六大方法 7、现场品质追溯 案例：海尔品质意识管理 案例：100人企业是如何管理品质的 案例：品质是设计与生产出来的 2 班组效率 改善技能 1、现场效率低下的十个拐点 2、提高劳动效率的六个关键要素 3、效率提升四步法 4、现场妥善排班的方法 5、如何进行现场作业切换 6、实现“零”切换的思路 案例：切铜管案例分析 案例：电器人员排班案例分析 案例：“零”切换分析 案例：海洋制品厂效率提升分析 3 班组成本 改善技能 1、现场必备的成本意识 2、现场总体成本分析 3、现场成本管理的六大步伐 4、现场降低成本的趋势分析 5、降低成本的循环效应 6、现场成本对象识别 7、生产现场的隐型成本分析 8、生产现场的显型成本 9、如何从生产中控制成本 10、如何从现场中发现浪费 11、成本控制的三大方法 12、如何处理不良物料 13、消除生产系统损耗 案例：人员多了应该如何处理 案例：淡季期间的现场管理方法 案例：人员不够了，客户催单，如何改善流程 案例：消耗品是怎样降低的 案例：中兴如何制定员工成本目标 4 班组交期 改善技能 1、生产能力计算 2、设备产出能力指数 3、有效产能分析 4、标准生产排期 5、生产现场分析与解培 6、生产现场标准排期案例分析 案例：广东一企业生产计划应变策略 案例：急单、插单处理策略 案例：如何区别生产订单真急与假急 案例：民生电器厂是如何弹性生产的 5 班组安全 改善技能 1、现场险情识别 2、现场危害控制的四种方法 3、现场安全检查 4、事故报告流程 5、现场安全改善 6、安全控制与改善案例分析 案例：案全隐患的始发站 案例：不同设备的安全防治 案例：光宝电子生产现场险情识别 案例：广州一企业员工安全培训教材 6 班组士气 提升技能 1、现场管理案例分析 2、树立现场管理者的管理威信 3、准确把握员工的期望值 4、激励员工的两大法宝 5、员工精神激励的七种有效方法 6、员工激励的其它方法 案例：80后员工的激励方式 案例：30人的班组是如何搞好团结的 7 班组流程 改善技能 1、流程改善的四个原则 2、人员动作的经济原则 3、提高人员稼动率 4、提高设备稼动率 5、提高流程稼动率 6、人员定岗风险分析 7、人机有效配置 8、有效运用IE七大工具进行流程改善 9、IE七大手法改善案例分析 案例：人员动作经济改善图片分析 案例：真效率与假效率的区别 案例：JIT车间排线模式 案例：一人多机的现场布置示意图 案例：U型线别弹性布置示意图 8 班组模拟 1、依实际人数进行分组（5人一组） 2、每组各抽一个问题，依所抽问题提出改善方案 3、再将各组方案进行组别之间互相调换侧面分析